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薪酬管理理念的創新

管理理念的創新是管理實踐的前景。在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和挑戰性，薪酬成為企業經營成功的戰略條件。那麼，企業在薪酬管理的理念上如何創新呢？

1、對薪酬概念的認知水準的更新

傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別是貨幣工資感興趣，因為按照古典經濟學理論，薪酬是勞動成本，是一種生產費用，是能夠為投資者帶來收入的一種資本形式；同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力並保持幹勁的最重要的動力源。薪酬管理品質的高低決定著員工生產積極性的高低。與古典經濟學理論相應，傳統企業管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業的成功主要取決於是否採用了最新的工資體系”就是曾經一個有代表性的說法。隨著企業性質和管理模式的變革，員工報酬的成分發生了實質的變化，間接經濟報酬和非經濟報酬的部分越來越重要，與物質報酬完全不同的精神薪酬，也成為了爭議的焦點。一些企業的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內在價值和創造潛力的挖掘。例如將員工的培訓和開發投入與薪酬管理相結合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業的股份，使員工的工作更具有挑戰性，趣味性，成就感和責任感；為員工創造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。

2、對薪酬公平化的新理解

公平付薪歷來是薪酬理論爭論的焦點之一。因為合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統理論將公平的概念絕對話，並將其等同與平等，加劇了管理者的茫然，也容易導致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關的概念“可比性價值”的提出，發展了傳統的同工同酬概念，也是薪酬內涵深化的表現。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內涵深化的表現，其意義在於將公平化建立在更為寬大的基礎上，引導人們不再將報酬公平與否的注意力放在內在相對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業的薪酬管理更為靈活和現實。

3、行為科學和心理學的新應用

常見的關於人的需求滿足與激勵之間的關係研究證明，在人的諸多需求之中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成績，權利或者自我實現屬於員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但不能通過物質刺激來得到滿足。對此，現代薪酬管理中注意將培養員工的忠誠和授權作為重要的手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的利益與發展。許多新的薪酬管理方式出現。例如，間接報酬和非貨幣工資份額增加，工資等級寬波段化，工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結果。

薪酬管理戰略上的創新

薪酬制度在複雜的企業管理中所起的作用越來越大，被看作推動企業實現戰略目標的一個強有力的工具。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業追求的目標，有效的影響員工的行為和態度。而員工的行為和態度，又反過來影響企業戰略目標的實施。如果把企業戰略似做企業生存和發展的生命線，那麼薪酬管理就是企業戰略中的一個鏈條，在以創新為特徵的企業管理中，薪酬管理創新愈加成為企業戰略管理和管理政策創新的一個有機組成部分。將薪酬上升到戰略管理的高度，主要表現在以下幾個方面：

1、針對企業的不同經營戰略，採用不同的薪酬戰略。

當一個企業在制定經營戰略時，首先必須考慮這樣幾個主要問題：我們是什麼樣的企業，我們往何處發展，我們的長處、短處、機會、威脅是什麼，決定我們能否很好完成目標的主要因素是什麼。而這些問題反映在人力資源戰略方面則依次為：我們需要什麼樣的人才和組織來達到目標，在何種程度上這些長處、短處、機會和威脅與我們的人力資源的能力和素質有關，在何種程度上我們員工的品質、動機承諾和態度有助於或有害于企業的成功等。反映到薪酬制度上來就是企業的經營戰略需要什麼樣人才，是看中追求卓越的控制成本能力，還是標新立異的創新思維，或者是細分市場的能力。如何去激勵這些態度的形成。

當企業的核心戰略是以創新來贏得市場時，需要的是敏捷性的、敢冒風險的、具創新力的人員。對他們採用的激勵手段是獎勵生產和流程中的創新。在薪酬制度的設計中，需要的是靈活變通的一般工作描述。例如一些高科技產業，就是如此。當企業的核心競爭力是聚集于成本領先時，如勞動密集型的製造行業。那麼需要以最少的人力做最多的事。對薪酬制度的要求是注重競爭對手的勞動力成本，增加浮動報酬，強調生產效率，重視系統控制和工作要求等等。當企業的目標是以客戶至上時，如服務行業。就迫切需要獎勵讓客戶滿意的行為和表現的激勵機制和以定單來評價工作及能力的約束，由此獲得企業的競爭優勢。

2、企業選擇薪酬戰略在依據其經營戰略的同時，還需結合企業所處的不同階段，實行不同的薪酬戰略。

（1）企業成長階段

對於那些處於迅速成長的企業，經營戰略是以投資促進企業成長。為了與這個經營戰略保持一致，薪酬戰略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業型的領導班子。要做到這一點，企業應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結合。雖然這種做法風險較大，但是，企業可以迅速成長，回報率也高。

（2）企業成熟階段

對於處於成熟階段的企業，其經營戰略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰略應以獎勵市場開拓和新技術開發及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水準的報酬與中等的獎勵相結合。

（3）企業衰退階段

對於處在衰退階段的企業，恰當的經營戰略是收穫利潤並轉移目標，轉向新的投資點。與這種戰略目標相適應，薪酬戰略則應實行低於中等水準的基本工資、標準的福利水準，同時採用適當的刺激與鼓勵措施並直接與成本控制相聯繫，避免提供過高的薪酬。

薪酬制度結構的創新

近年來，企業的薪酬結構發生了很大的變化：首先是薪酬制度的選擇上，傳統的以職務為基礎的等級薪酬制度逐步轉變為以技能和職務為基礎的績點薪酬制度；基於產出的績效薪酬逐步轉變為基於績效的團隊薪酬制度。同時，企業更關注薪酬結構中的長期激勵的成分，將企業的長期利益與企業的中高層管理人員緊密聯繫起來。另一方面就是工資本身的結構上，將工資等級標準線延長，級差增加的“寬波段”。

1.績點薪酬制

績點薪酬制是根據每位元員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點數，根據公司業績確定基本薪酬率，兩者相乘既為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施以技能和職務為基礎的績點薪酬制度，主要是為了適應企業內部和外部形式的變化。其初衷是通過報酬機制，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識，而後隨著企業對人力資源開發的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作的縮減，管理者的提升計畫減少等現象的出現，技能工資成為新的員工激勵機制。這種績點薪酬制的特點是：

（1）以往的薪酬制度，多是以職務或工作價值來確定報酬量，工作的產出是其關注點，而績點薪酬制度以投入為關注點，以員工完成崗位工作所投入的知識、技能、和能力作為測量報酬的依據。與傳統薪酬制度結構相比，這種開髮型的制度不僅會使員工關注自身技能的不斷更新，而且會使員工勇於接受挑戰性的工作。

（2）績點薪酬制度是依據公司的業績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。這就很自然的使個人利益與整個公司的利益聯繫在了一起。

2.個人績效薪酬制度

績效薪酬（亦稱績效薪資）制度是一種根據員工工作績效發放薪酬的薪酬制度，員工“工作績效”的含義與範疇包括個人績效、團隊績效、組織績效，由此也就產生了各種各樣的績效薪酬制度。一般來說，按績效付酬一直是意味著按個人績效付酬，其典型的形式主要有計件獎勵制、業績提薪和獎金計畫等。應該說，個人績效薪酬制度重在獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬，從而激勵員工多多“產出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實際工作中，這種基於物質利益基礎上的薪酬制度對促進員工積極投入工作、努力參與勞動競爭還是起到了積極的作用。因此被國內外眾多企業普遍採用。

3.團隊薪酬制度

什麼是工作團隊呢？簡單定義而言，就是一小部分擁有互補技術的人為了一個共同認可的目標，相互交流合作，共同承擔責任而實現目標的群體。追究其盛行的原因是因某種工作任務的完成需要多種技能、經驗。這時團隊來做通常效果比個人好，並且它有助於增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。如今，由於許多公司的工作薪酬制度仍是以個人績效為基礎，這種做法很難使團隊成員買工作團隊的帳。既然他們仍然根據個人成績領取薪金，幹嗎要講什麼工作團隊協作呢？

為了抵消有關個人績效工資可以改進工作績效的神話，我們應當看到，當我們將一大部分集體獎勵記入團隊成員的一攬子報酬中的時候，會出現什麼情況。聯合納入績效衡量的單位越多，評價的績效也就越可靠。人們可以非常準確的說出一個組織、一個下屬子公司在銷售、利潤、生產率等方面的情況如何，但要明確區分究竟誰負責了多少生產率、品質和銷售額，通常是很困難的，或者說幾乎是不可能的。正如獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特。西蒙（Hebertsemen）指出的那樣，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那麼你可能就完全不需要一個組織。因為，每個人都會以個人的身份獨立進入市場。在那種典型的以個人績效為基礎的薪酬制度下，經營管理者決定加薪，確定薪資增長預算在本單位總薪資預算中的比例，這必然是一個“零——總和”（zero-sum）的過程。我得到的加薪越多，剩給我的同事的加薪額就越少。因此我的同事的績效越差，我就會越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些。在組織讓所有人們為固定的獎金額而競爭的單位中，都可能出現類似的動機，這種競爭阻止人們分享最佳經驗，阻止人們向組織中的其他成員學習。

4.長期激勵的薪酬計畫

長期激勵的薪酬計畫是相對短期激勵計畫而言的，它是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益，而不是只關心一時一事。在企業目前比較盛行的是員工股票選擇計畫（ExecutiveStockOption—ESO），資本積累項（CapitalAccumulationPrograms），股票增值權（Stockappreciationrights）等等。長期計畫的實施對象主要有兩大類：一是企業的高層管理人員，而是一些高科技企業。