永誠諮詢顧問有限公司

許多企業習慣于將客戶滿意度掛在嘴邊，並為此絞盡腦汁翻新著服務的花樣。但他們往往會發現，這些新花樣到後來起到的效果並非總是那麼顯著。原因何在？因為很多企業忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中才體現出來的，員工的態度、言行也融入到了每項服務中，對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對服務價值鏈前端———“員工滿意度與忠誠度”的關注，是提升企業服務水準的有效措施。本期提供的案例中，介紹了一些成功的服務性企業在對待和管理自己員工上的做法，這些方法雖然看上去都是一些再通常不過的舉措，但要持之以恆地做這些事情並非易事，而成功的企業就能做到這一點。

　西南航空公司成立於1967年，最初只在德克薩斯州提供短距離運輸服務。儘管航空業麻煩不斷，西南航空公司在其歷史上還是取得了連續20年贏利的驕人成績，創造了美國航空業的連續贏利記錄。這樣的業績得益於西南航空公司員工的高效率工作和在飛行途中給乘客創造輕鬆愉快環境的服務方式。事實上，西南航空公司的總裁兼首席執行官赫伯•克勒赫從公司成立起就堅持宣傳“快樂和家庭化”的服務理念和戰略，並通過招聘、培訓和支持有經驗的員工，通過員工的力量將這種理念的價值充分體現和發揮出來。

　招聘合適的員工

　西南航空公司的策略之一在於他們雇傭合適的員工———熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。西南航空公司的招聘過程沒有什麼條條框框，招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員，而不是招聘面試。第一輪是集體面試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由乘務員、地面站控制員、管理者，甚至是顧客組成的面試小組進行評估。西南航空公司讓顧客參與招聘面試基於兩個認識：顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員；顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員。

　接下來是對通過第一輪面試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員會試圖去發現應聘人員是否具備一些特定的心理素質，這些特定的心理素質是西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現的。

　　新聘用的員工要經過一年的試用期，在這段時間裏管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。

　營造快樂和尊重的氣氛

　西南航空公司從創立開始就一直堅持一個基本理念，就是愛。赫伯•克勒赫是把每個員工視為西南航空公司大家庭的一分子。他鼓勵大家在工作中尋找樂趣，而且自己帶頭這樣做。比如為推廣一個新航線，他會打扮得像貓王艾維斯一樣，在飛機上分發花生；他還會舉辦員工聚會或者在公司的音樂錄影中表演節目。他時時刻刻走出來與自己的團體在一起，向團隊傳遞資訊，他告訴員工，他們是在為誰工作，他們的工作有多重要。他就是要讓員工感覺自己很重要和受到尊重。

　公司鼓勵員工釋放自己，保持愉快的心情，因為好心情是有感染力的。如果乘務員有一個愉快的心情，那麼乘客也更有可能度過一段美好的時光。如果整個工作氛圍都很熱情，那麼當他面對其他人時也能很熱情。他會很有禮貌地對待在那裏的每個人，也會和人有很好的目光接觸。愛的氛圍使西南航空公司的員工樂於到公司來，而且以工作為樂。赫伯•克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務品質與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。”

　快樂的工作氣氛不僅使員工的服務態度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。舉個例子，西南航空公司的飛行員每月要飛行70個小時，而其他公司的飛行員只飛55個小時。他們的地面指揮站通常僅需要競爭對手一半的人手就足以完成全部工作，他們調度飛機的速度通常非常快，競爭對手需要45分鐘，而他們只需要15分鐘。西南航空公司員工的高工作效率是它保持低價的關鍵因素，它的價格比行業平均水準要低25%。

　管理層對員工的支援

　西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎上的，這個開放政策由赫伯•克勒赫自己開始，並滲透到公司的各個部門。管理層走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關於如何改進工作的建議和思想。

　西南航空公司與其他服務性公司不同的是，它並不認為顧客永遠是對的。赫伯•克勒赫說：“實際上，顧客也並不總是對的，他們也經常犯錯。我們經常遇到毒癮者、醉漢或可恥的傢伙。這時我們不說顧客永遠是對的。我們說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”西南航空公司的管理層瞭解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧願“得罪”無理的顧客。

　在西南航空公司，管理層的工作首先是確保所有的員工都能得到很好的關照，尊重和愛。其次，是處理看起來進展不順利的事情，並推動它的進展，幫助它變得好點，或者快點。第三，是維護西南航空公司的戰略。

　“亞洲最佳雇主”以員工為本的經營哲學

　總部位於美國的人力資源諮詢機構翰威特公司(HewittAssociates)不久前公佈的“亞洲地區最佳雇主”調查(《亞洲華爾街日報》參與協辦)中，位於上海市中心南京路上的上海波特曼麗嘉酒店的總經理馬克•德科西尼斯(MarkDeCocinis)連續兩次獲得了“亞洲最佳雇主”的稱號。翰威特公司在2001年進行的調查中，他當時就位居首位，今年他再次奪冠。彭博資訊(Bloomberg)電視臺和《BusinessAsia》雜誌也連續兩次授予該酒店亞洲最佳商務飯店的榮譽，而且第四次授予其中國最佳商務飯店的稱號。德科西尼斯和上海波特曼麗嘉酒店何以取得這樣的成績呢？

　賓客識別經理CatherineJin仍然記得她在1999年參加面試時的情景。當時她從雇員入口進入酒店時看到一個標誌：我們是為女士和先生服務的女士和先生。她當時認為這非常有趣，因為他們通常會被稱為雇員而已，這非常不尋常。

　實際上，德科西尼斯和該酒店在很多小事上體現了對員工的關心，比如會為雇員參加業餘培訓(通常為電腦和英語培訓)而提供資助；員工在生日那天會收到一張賀卡和現金禮物。這些小恩小惠幫助解釋了為什麼該飯店去年的員工更新率僅為18%。這個比例在上海的大飯店中是最低的。上海大飯店的員工更新比例平均為大約24%。

　德科西尼斯並不是強調“關懷雇員”的惟一一人。波特曼麗嘉酒店在今年的“關懷雇員”獲獎名單中表現突出，前20名獲獎者中波特曼麗嘉酒店佔據了四席。這是因為，該集團自從在20年前成立以來就確立了關注雇員的公司哲學。

　德科西尼斯描述了一個三角形形態，三角形的底是雇員滿意度。有了這個基礎，就更容易提高顧客滿意度，從而支持三角形的頂端──公司利潤。在波特曼麗嘉酒店，員工獎金與利潤掛鈎，因此處於三角形頂部的公司利潤也將反過來對處於三角形底部的員工產生作用。

　在波特曼麗嘉酒店，每週都有員工會議，主要討論飯店經營以及如何招待即將到來的特殊官員或貴賓，而近期討論的是如何對付SARS。德科西尼斯說，這種交流不應該只限於正式會議。經理們還必須在雇員的工作地點和他們感覺更輕鬆的地方進行交談。這就是為什麼德科西尼斯會在日常巡視酒店時停下來與雇員進行簡短交談、並在任何可能的時候在員工餐廳與雇員一起吃飯的原因。

　根據翰威特的調查，領先公司的首席執行長平均每年與雇員交流16次，討論諸如業務策略、目標和業績等公司問題。其他公司的首席執行長每年與雇員的交流次數平均為6次。因此，在最好的公司中，有87%的雇員稱瞭解有關公司業績和表現的足夠資訊。而在其餘的公司中，只有57%的雇員有這種感覺。

　以下就是德科西尼斯使上海波特曼麗嘉酒店成為亞洲最好的工作地點的方法：

　尊敬每一個人這是每一個人的基本需求。每個人都希望被尊敬，都希望因為對公司的貢獻而感到自豪和獲得對其個人的認可。

　良好的工作環境使雇員有最好的工作環境———所有人共同工作以創造特殊成績的環境。為他們提供工作和照顧客人所需要的工具。

　像對待家人一樣關懷雇員態度坦誠，並與他們分享重大的情感事件。幫助他們個人成長和職業發展。關心他們的幸福。

　信任雇員信任雇員並授予他們權力，使他們有工作的自由。指導並支持他們，鼓勵他們成為最好的員工。在他們獲得成功和接受挑戰性責任時給予認可。

　具有競爭力的報酬為了贍養家人，每個人都希望獲得滿意的收入。為他們的工作支付公平的報酬；提供進步機會和全體員工都受益的福利。