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思科：以業務拉動人

　　思科的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然後找人跟進這項業務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關係很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。

麥當勞：先育人再用人

　　麥當勞的管理者認為，企業首先應該是培養人的學校，其次才是速食店。因為麥當勞是服務性行業，有優良職業道德的人才堪稱一流的員工。所以，他們著力於尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創業精神的人，並以公司自身的經驗和“麥當勞精神”來培訓自己的員工。這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。

微軟：任用有冒險精神的人

　　要想成為微軟公司的一員絕非易事，你要對軟體有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢於冒險的精神。公司寧願冒失敗的危險任用曾失敗的人，也不願要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。另外，工作中善於與人合作也是應聘微軟的條件。

最佳電器：“金魚缸”式的管理方法

　　金魚缸作為一種透明的玻璃器皿，人們無論從哪個角度去看，都可以一目了然地觀察到玻璃缸中金魚的活動情況。“金魚缸”式的管理方法，即是種極富透明度的民主管理。公司強調，把增強透明度的重點放在各級經營管理者的經濟收入上，要求企業各級領導者的經濟收入和費用報銷要如實地向職工群眾公開，接受職工群眾的批評建議，並根據職工群眾的意見，對經營管理者予以獎懲。這樣做，一方面可以敦促經營管理者接受職工的監督，做到辦事公道，廉潔奉公，潔身自好，另一方面能有效地增強職工群眾對經營管理者的信任感，增強企業的凝聚力、向心力，極大地調動員工的積極性。
　　
東芝：“适才所用”和“重擔子主義”
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　　日本東芝株式會社致力於推行“适才所用”和“重擔子主義”的用人路線，在企業內部實行“內部招聘”，讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現職員的要求，使職員各得其所。在此基礎上，公司要求職工人人挑重擔。“誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西”。公司認為只要用人所長，就能發揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。
　　
英代爾：得3分的人也許更可取

　　英代爾在人們的印象中是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創新精神在招聘過程中也有充分體現。英代爾在各高校招聘應屆畢業生時，願意招各科雖是3分卻富於創新意識的學生，最好在校期間就完成過頗有創意性的項目。
　　
索爾：成果領導

　　公司對員工沒有規定明確的工作時間和地點，工作時間是彈性的，每個員工都可以根據自己的節奏和興趣去工作。公司僅對員工的工作成果進行跟蹤、監督和驗收，並且依據每人每月的工作成果付酬和獎勵。實行“成果領導”後，員工不僅沒有消極怠工現象，反而更加勤奮，主動把工作指標定得很高，並努力完成和超額完成任務。

福特：公產可以私用

　　美國福特汽車公司曾做出一項決定，公司將陸續為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色印表機及每月5美元的無限制上網費。員工可將設備搬回家使用，不受公司的任何監督和限制。3年後，所有硬體系統的產權歸員工所有。為所有員工配齊家用電腦，即使忽略上網費，單硬體系統投入就得花去4.32億美元，占公司全年利潤的6%。福特解釋說：“所有欲在21世紀大顯身手的個人或公司，無一例外都需要掌握上網技術和相關技能，這就是出臺該計畫的緣由。其實福特公司的真正目的是吸引人才，留住人才。
　　
IBM：個人業務承諾計畫

　　IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計畫。制定承諾計畫是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計畫。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計畫，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
　　
羅氏：員工第一

　　羅氏經營的高招就在於，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內”，在經營管理上，則必須做到“員工第一”，因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環境，進而產生最佳的工作成果