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績效考評,考什麼?
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2006/06/13 17:52
來自 台北
文章: 1438
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績效考評,考什麼?

一、從“什麼樣的企業是好企業?”談起

  “什麼樣的企業是好企業?”這一看似簡單的問題,其實,並不是幾句話就能回答清楚的。因為,站在不同的角度看待它,會得出不同的結論。分別闡述如下:

  老闆心目中的好企業,一定是“賺錢的企業”,如果企業不賺錢,當然就是不好的企業(企業開創初期例外)。對於這類不好的企業,老闆會想盡一切辦法讓企業賺錢,使它變成好企業;對於實在沒辦法賺錢的企業,老闆只好將企業賣掉或者關門大吉。當然,在企業開創初期可能不賺錢,這是正常的,但是一旦正常運轉,在老闆心目中,毫無疑問就是要賺錢。所謂賺錢就是要有利潤,有一個比較高的投入產出比。

  員工心目中的好企業,一般是:待遇好;收入高;發展前景廣闊;較多的培訓機會;工作環境舒適;企業文化氛圍好;工作起來很開心;自己的才華能夠得到施展等等。

  對企業管理者來說,有自己的平臺,能夠不斷往上升,在晉升的同時收入也增加了。

  社會以及政府心目中的好企業:提供大量就業機會,並且遵守勞動法規(勞動部門);納稅記錄好,納稅額大(稅務局);沒有污染,環境保護、綠化等作得好(環保局)。做公益事業。

  消費者或者客戶心目中的好企業一般指:產品品質好;品牌好;售後服務好;價格有競爭力。

  站在供應商角度:是否能持續下定單?定單量大不大?增長情況如何?付款是否及時?

  站在社會的角度,社會的需求是什麼樣,企業是否跟社會需求匹配等等……

  說了這麼多,不管是納稅、環保也好,員工待遇、付款及時也罷、其實只要我們站在各個不同角度來看同樣一個企業,便自然會得出不同的結論了。同時,我們也發現一個現象:不論你是站在何種角度,要想評價出一個好公司,都有一個先決條件——這個公司,一定要賺錢。試想一下,如果公司不賺錢,如何能夠給員工提供很好的待遇?如果公司不賺錢,如何去納稅?如果公司不賺錢,怎麼去給供應商及時付款?如果公司不賺錢,又怎麼去投入人力、資金去研發新的產品?……

  其實所有的一切,賺錢是基礎,是保證一個好企業的先決條件。

  什麼是賺錢?簡單來說,就是盈利,獲得高利潤。當企業有利潤,利潤額、利潤率比較高,或是增長比較快,這幾個都可以描述到;或者把這幾個綜合起來,這就是好企業。  

  這就引伸出利潤問題,怎樣來保證利潤?

  我們先弄清楚什麼是利潤:

  利潤=銷售收入-產品成本-各項費用(製造費用、銷售費用、財務費用、管理費用等)-稅金

  通過這個公式,我們可以得出,要想獲得高利潤,就要做大銷售收入,同時要儘量降低成本,並減少製造費用、銷售費用、財務費用等支出。

  企業如何才能做大銷售收入?首先,我們要保持原有的客戶,還要吸引、開發新的客戶。這就必須要保證客戶不斷地採購、並且還願意介紹新的客戶來採購我們的產品,這樣企業的銷售量自然會不斷增加。那客戶為什麼願意不斷地來採購我們的產品呢?因為我們產品品質好、價格公道、交貨及時、服務到位……也就是說:要想有好的銷量,就要保證以上這幾點。

  如何才能做到以上幾點?生產要做好、購買的原材料要好、設計要好、運輸要好、包裝要做好、儲存要好……任何一個環節要得做好,才能保證我們的產品品質上乘、價格公道、交貨及時、服務到位。

  那,如何才能把我們的生產、採購、設計、運輸、包裝、儲存等都做好,這就要求企業有一套很好的管理制度、管理流程。就是說我們的每一個制度、流程要建立得非常高效,責任要明確到位。

  那是不是有一套很好的制度和流程,就一定能做得很好呢?這是一個先決條件、必要條件,但不是充分條件。企業必須還要有好的員工——高素質的員工、高素質的團隊、高素質的幹部。這個“高”指的是能夠跟公司匹配的“高”,而不是指追求高學歷的“高”,單純追求高學歷,那就沒有必要了。員工能夠恰到好處的把工作完成,這就是“高”。企業要做到高產出、低成本,要做到以上這些才能實現。

  如何來衡量一個企業,我們知道用“利潤”。把利潤分解之後,我們也隨之發現一個現象:當我們要求把所謂的各項工作制度,工作流程做好,把企業的生產、採購、設計、銷售等等各項工作都完成好,其實,就已經把對生產部門、採購部門、研發部門、銷售部門等等各個部門的要求提出來了,那,我們就對這些部門及其員工進行考核,而考核的內容,無非就是看每一個員工,對“企業成為一個好公司”,是不是在做貢獻?如果他做了貢獻的話,那他就是好。實際上,為了讓公司完成“賺錢”這個目標,每一個人、每一個崗位都會有他的職責、任務,並且這些職責和任務是直接或間接為“賺錢”服務的!如果他沒有為這個目標服務,那這個崗位就不應該設置;如果員工那個活沒做好,那麼這個人的表現就不好。這就是叫績效考核:考核員工本職工作應該幹的事幹得如何?應該完成的任務完成得如何?這也就是“如何來評價員工”。

  當然,當我們設計考核指標時,應不僅僅考慮企業的利潤問題,還要考慮到其他的因素,我們以後會通過一個案例來說明它。  

  二、如何評價員工的優劣?  

  在企業裏做績效考評的時候,通常會發生這樣一種情況:考評結果出來了,有一個大家認為不錯的員工,考評結果卻是很低;大家認為這個員工不怎麼樣,但他的考評結果卻很好。

  出現這種情況,可能有諸多原因:比如說,打分的人憑主觀、憑個人的好惡來打。那打分的人為什麼會憑他個人的好惡、感覺給出不同的結果?這可能跟個人的關係、人際關係有關,也有可能打分者認為這個員工在某些方面就是好。即使我們平常來評價一個員工優劣時,不同的人也會有不同的標準,有的人是站在企業的角度來評價,有的人是以技術角度來評價,有的人是按人際關係來評價,有的人從他的執行力、遵守制度來看。這些不同標準往往會導致這種情況:某某人覺得這個人不錯,但考評的結果不一定很高。就是說,這個人看他的時候有一個標準,公司評價他的又是另外一個標準。這就引申出來,我們的考評指標到底怎麼定?

  站在公司的角度來考評某位員工,標準只有一個:看他對公司的貢獻如何?如何衡量他對公司貢獻的大小呢?就要看他對公司給他下達的任務,完成的程度如何?如果公司給他的任務,完成得非常好,站在公司的角度,他就是一個好員工,也有可能某個員工覺得他不好。以財務經理為例,站在公司角度,就是讓他來卡預算、壓低費用的,有一個員工,他去報銷一個東西,可報可不報,擦邊球。到財務經理那卡住了:“這怎麼能報呢?”這個員工就說了:“這個臭小子,就他是公司的人,我們都不是,什麼東西?”他的結論是什麼結論,財務經理不好!站在公司角度看,財務經理是一個好員工。如果讓這個人評價,這個財務經理就不好了!而我們做績效考評是為了公司而考評。所以考評員工到底好與不好,績效成績如何,就是看他工作任務的完成情況如何。如果要對員工實行有效的績效考核,就有一個前提:他的任務分配、責任體系要相應建立起來。任務要分配得合理、科學。有了這個分配之後,就來看該員工到底完成任務如何?完成得好的就是好員工。  

  為什麼我們今天談這個話題呢?我發現,好多企業不這麼考核員工,他們怎麼考核員工:工作態度好不好?能力、業績好不好?或者叫德、勤、能、技,全公司上上下下都是一套表,而這套表是沒辦法衡量的。“你憑什麼說我工作能力不強?憑什麼說我態度不好?”這些是很模糊的東西,當這模糊的一套東西沒有辦法衡量的時候,作為一個考評者,他就會以主觀來考慮了,當他沒有站在公司的角度來考慮的時候,他潛意識的就會按照他自己的觀點來衡量。可能張三很看重技術,他就以技術來衡量,王五就不好。那另外一個經理,更看重公司制度,他就從制度來考慮……因為公司給出的德、勤、能、技沒有辦法來客觀衡量,這時候只好用不同的標準了。這就造成了“近期效應”、“居中效應”、“關係效應”。所以,考評要先看他幹什麼,他的職責是什麼,你就考核什麼;他的任務完成的是什麼,你就考核什麼。

  另外,公司重視什麼你就考核什麼。這樣才能把公司重視的事變成員工的行動。這就是考核的目的,考核為了什麼,不就是為了讓員工做得好嗎?同時,是站在公司的角度來衡量這些。

  如何評價員工的優劣?只能按他幹什麼就考核什麼。這個和我們前面如何考核一個好公司怎麼樣接軌呢?我們看好的公司是利潤來體現,公司在安排任務的時候,安排每一個崗位工作的時候,是根據公司的需要來安排,公司就是需要把銷售額做高,把採購成本降低、製造費用降低、財務費用控制住、銷售費用降低、在合法情況下把稅收降低等等,這就是目的,公司就要根據目的給每一個崗位分配任務。如果每個公司都是根據這個來分配任務來做事,看他完成得如何來考評,這樣不就達到了公司目的嗎?而“如何考核員工”,就是根據他做的工作表現如何。  

  三、一個關於考評司機的案例:  

  有些員工的考評,不太容易採集到客觀的資訊,比如要考評某公司的司機。

  曾經給一家客戶企業做完內訓,公司派其司機送我們回家。那位元司機在半路上接了幾個電話,然後饒了個大圈去接他的一些私人朋友去了,耽誤了我們不少時間。

  如果考評司機的某個幹部電話來問我,我不一定在。即使我在,接到他電話,我也可能故意不說實話,如果說實話,這個司機可能被炒掉了,我跟他之間又無怨無仇,只是被他撂在那半個多小時,擔心受怕一下,心裏有怨氣,想想也就算了。就會說“還行,還湊合”,頂多就這樣。

  所以,公司要客觀考核,則要制定一些客觀描述的考評表,而不是靠考評者主觀意識來說。另外,何時發放考評表也有講究,假如事後發郵件給我,我不一定願意回,因為那會佔用我時間。那這張考評表如何能收集到意見,如此就有問題了。比如可以這樣做,上車就給乘客發一張表:他幾點離開公司的?幾點下樓的?見面時有沒有向你問好?你等待有多長時間?走的路線如何(有沒有經過**路線)?帶人了嗎?有沒有問你應該停在哪里?下車的時候停在你家門口了嗎?有沒有為你開車門?有沒有超速行駛?中途有沒有去加油?走的時候有沒有面帶微笑的說再見?中途顛簸時有沒有提醒你?等等。這些就是司機的工作規範,也是他的考評指標表,也是資料來源。

  所以考評的前提就是要制定這些工作規範,沒有這些規範、工作任務,你拿什麼來考評呢?缺乏工作規範,是目前國內服務行業的一大共性,要做好績效考評,必須完善這些,否則,績效考評,考什麼? 

2007/03/26 16:12



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