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　　關鍵業績指標（KPI）是定期衡量各崗位員工重要工作完成情況的考核指標，它不僅是考核指標當中的一個最重要的組成部分，而且也對績效考核起著一個重要的導向性作用。因此，如何制定科學的KPI指標，是績效考核有效性的一個重要前提和保證。

　　一般而言，制定關鍵業績指標（KPI）應當遵守以下幾個原則：

　　1、少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；

　　2、結果導向原則：KPI主要側重於對被考核者工作成果的考核；

　　3、可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準；

　　4、可控性原則：KPI均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；

　　5、一致性原則：KPI與公司戰略目標保持一致，其實現有助於公司的戰略目標實現。

　　KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之後，應對其進行檢驗，並對不符合以上原則的KPI重新進行修正。對於少而精原則、結果導向原則、可衡量性原則和可控性原則，檢驗的操作性較強，而對於一致性原則，相對而言，其操作性較弱，但它卻是最重要的原則之一，因為KPI考核的精髓就是它提出了企業績效指標的設置必須與企業戰略掛鈎，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，應當從企業的戰略目標出發，運用科學的方法，將企業的戰略目標進行分解，激勵所有員工力往一處使，真正地發揮績效考核的作用，從而克服檢驗起來操作性差的缺點。

　　因此在這裏，筆者建議運用平衡積分卡對企業的戰略目標進行分解，並從中提取相關的KPI，以真正的實現企業的戰略落地。

　　平衡積分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營及學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解，並在分解的過程中，將“平衡”系統性的貫穿於整個過程當中，注重於財務與非財務、長期與短期、前置與滯後以及內部與外部的平衡。同時平衡積分卡的各個指標間實際上是一個因果關係，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平臺。

　　下面以如何為某企業制定部門經理年度KPI為例，簡單的闡述一下提取KPI的過程：

　　首先，應用平衡積分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；下圖是某企業戰略目標分解的示意圖：

（請參考附圖）

　　其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。

　　第三、根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計畫表，在年度工作計畫表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支援等各相關內容。

　　最後，在年度工作計畫表中，關注其預期成果，並從中提取各部門經理的年度KPI.

　　通過這樣的一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門經理的頭上，從而實現企業的戰略目標往下傳遞。

　　在提取KPI的過程當中，還應當注意以下幾個問題：
　　第一、部門經理KPI的制定過程雖然主要是來自基於平衡積分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業績，因此，在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的工作職責進行提取；

　　第二、對於考核週期較長如年度的KPI，其基於平衡積分卡的分解會多一些，而來自於個人的工作職責相對而言會少一些；對於考核週期較短如月度的KPI，則相反；

　　第三、KPI按其性質可分為定性KPI和定量KPI兩種情況。對於定量指標，可以分別設定努力值、基準值和底限值三個不同的指標，並通過設計相應的公式將實際的工作成果轉化為考核得分；對於定性指標，可以採用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標準。

　　第四、 績效管理是一個完整並且不斷進行的迴圈，包括績效計畫、績效實施、績效考核、績效回饋四個環節，而溝通貫穿於這整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效的起到績效考核的作用。

此文章有附加檔案如下:

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  企業戰略目標分解示意圖.JPG (68.89 KB)