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案例精選:好人就當不了CEO?
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2006/06/13 17:52
來自 台北
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案例精選:好人就當不了CEO?

  溫和派的保羅與強硬派的喬治同為CEO候選人。在這場角逐中,對家人、對員工、對客戶、對供應商都太“好”了的保羅能否勝出?保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?

  保羅是職場中一個典型的溫和派領導。作為丹納廣告策劃公司的一名高管,他總是盡力取悅於每一個人,對下屬總是和顏悅色,對客戶要求儘量滿足,對供應商也非常寬容。

  今天上班途中,保羅思緒萬千,好像樣樣事情都得他操心:橄欖球賽季開始了,他計畫搞到比賽門票,請公司所有經理同去,同時也給家里弄上4張票;他的助手麗莎自母親身患絕症後就無法集中精力工作,比如,今天她為了陪母親看病而把替保羅準備開會材料的事情丟在腦後,弄得保羅不得不親自上陣,可就是這樣,善良的保羅也不忍心責怪麗莎;供應商艾比印刷公司因為自己的失誤,要重印整批活,卻想和丹納公司分擔重印費用,保羅由於不想和供應商搞僵關係,還保留了妥協餘地……

  不過,在為各種煩心事而擔憂的同時,保羅也感到了一種興奮:下午,他就要和CEO拉裏討論籌建歐洲分公司的事情,而自己的計畫書做得相當漂亮。他覺得拉裏一直矚望自己來接任CEO,這次見到他的計畫一定會大加讚賞,並趁著高興勁兒決定把指揮棒交給他。

  花了一個多小時,保羅終於趕到了辦公室,他立即馬不停蹄地準備本該由麗莎提供的報表,還與業務開發副總裁喬治就一筆廣告合同通了一會兒電話。廣告客戶把公司的報價壓低了40%,已經到了無利可圖的地步。與拉裏同屬強硬派的喬治認為,儘管對方開始時免不了要抱怨抗爭一番,最終還是會接受公司的報價,因此公司應該拒不降價。可保羅覺得這個新領域的生意對公司非常重要,怕喪失機會,打算做出適當讓步。

  終於到了開會時間,保羅興沖沖地拿著準備好的材料走進會議室與拉裏談話。可3個鐘頭的會談結束後,保羅的心情一下降到了冰點,他覺得自己如同經歷了一場噩夢:原以為自己和拉裏心心相通,當初還是拉裏好說歹說才把自己拉到公司裏來,以前兩個人還經常早上一起跑步,共同討論公司大計、憧憬未來,似乎拉裏很希望自己接他的班,怎麼一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬水?拉裏壓根兒就沒想讓自己當一把手?尤其讓保羅感到不可思議的是,拉裏現在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。保羅在公司裏擔任領導已經有10個年頭,喬治不過才幹了2年;保羅接觸過公司方方面面的工作,喬治則只專注于新業務開發。而且在保羅看來,客戶和供應商都挺喜歡自己的,而喬治在對客戶方面還欠缺經驗,有待磨煉。整個團隊也很自然地把保羅當做他們的領導、朋友和支持者。拉裏也承認保羅具備當CEO的很多素質,但同時指出他在這個位置上必須更強硬些才行。

  保羅應當怎樣做才能使拉裏信服他具備擔任公司一把手的領導能力?

  請看穀歌公司(Google)CEO埃裏克。史密特以及《高效能人士的七個習慣》一書的作者史蒂芬。柯維等4位管理專家的點評。

  保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?

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  “成功的溫和派經理會讓人感覺到他對下屬的精神支持即使他對事情的評論有悖於他們的個人利益,他們也能欣然接受。”

  埃裏克。史密特(EricSchmidt)
——穀歌公司(Google)CEO

  領導的方式並不只是一種,而是多種多樣的。保羅所遭遇的困境與丹納公司的企業文化有很大關係。拉裏看上去並不像一個無所不知、自以為是、獨斷專行、不相信下屬判斷能力的CEO,我猜他也不是像新兵營教官那樣管理他的公司一假如真是那樣的話,保羅可能早就離開了。因此,我們可以假定拉裏更喜歡共識型的管理方式,並鼓勵下屬也這麼做。要是這樣,保羅在完善自己領導技巧的同時,還有發揮自己先天性格優勢的一定空間。

  像很多溫和派經理一樣,保羅也是個畏首畏尾的人。在此案中,他擔心,如果不能迎合他人的需求,他們就將做出對公司不利的事情——特別是,他們可能會一走了之。這樣的擔憂不無道理。比如麗莎,如果沒有家事分心,她的工作是非常出色的,而且顯然,她已經告訴了保羅自己工作之外的麻煩。但是,保羅這個好人卻做得不成功,原因是他害怕面對現實,所以不能圓滿地解決麗莎的問題。

  我們不妨讓時間倒流,回到保羅第一次聽麗莎說起母親病重的時刻。假定麗莎在對上司吐露真相前,一直勇敢地獨自承擔著一切。她不知道應該如何應付這樣的變故,但她也並不指望保羅來幫她應付任何事情。也許她只是想有人傾聽,給她一些同情。這時候是保羅的第一次機會,他可以運用一種我稱為“領導療法”(LeadershipTherapy)的管理技巧。這一技巧使遇到困難的人感受到領導的關心與支援;同時,它也使事情的責任歸屬更加明確——是誰的問題,就應該由誰來承擔和解決。

  下面是我具體運用領導療法的實例。當某個經理走進我的辦公室,說他遇到了困難或有什麼不滿的時候,我會馬上拿出紙和筆。他說話時,我一邊聽一邊做記錄。等他說完了,我就會看著我的記錄說:“看看我是否聽明白了你的意思。”然後我用幾句話把他說的話總結出來。我發現,當人們感覺我的確在全神貫注地聽他們講話,並且可以重述他們的話作為證明時,他們就感到了莫大的精神支持——即使我對事情的評論有悖於他們的個人利益,他們也能欣然接受。(當然,事後你完全可以把那張紙扔掉)

  我對這類問題的答復也向來從大處著眼,即從公司整體利益出發,根據公司的原則、政策和價值觀來做出回答。比如,一個受公司重視的員工來我這裏要求加薪,而且要求馬上就加,不能等到年初普遍調薪的時候。我可能這樣回復他:“我非常理解你的想法,但是我們現在滿足不了你的要求,因為這樣做不符合公司的規範。但我可以告訴你我將會怎麼處理。你只要繼續保持你現在的出色業績或者做得更好一些,到了1月份加薪時我會特別關注你。”如果這個員工使出“最後通牒”之類的慣用花招(有別的公司在挖我,如果不滿足我的要求,我就走人),我也不會再與他談判,因為要脅這種手段違背了公司的核心價值觀。我只會祝賀他,希望他好運。

  對於麗莎和其他那些有意或無意把責任推到他這個老好人身上的人,保羅就可以運用一下領導療法。例如,在傾聽了麗莎的講述之後,保羅可以與她簽定一個半年的兼職合同,公司找人暫時接手她丟下的那部分工作並且為她保留職位,但她必須保證半年後回到公司全職工作。這樣清楚、明確的答復既對麗莎目前的特殊需求予以了尊重,同時也對她提出了挑戰。如果麗莎確實如保羅認為的那樣是個優秀員工,那麼她就會以雙倍的忠誠、熱情和優異表現回到公司工作。通過成功解決麗莎的問題,保羅不僅向拉裏,也向公司所有人,更重要的是向他自己證明了他那出色的管理技巧。

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  “我不相信金錢豹身上的斑點能夠改變,但我相信人可以改變。人們有能力做出選擇。”

  史蒂芬•柯維(StephenR.Covey)
  ——高級經理人與組織發展方面的顧問。他是《高效能人士的七個習慣》以及《高效能人士的第八個習慣:從效能邁向卓越》兩本書的作者。他的電子郵箱是:[email protected].

  以我的經驗,優秀的領導者要表現出三種特質,古希臘人將其稱為品性、感性和理性(ethos,pathos,logos)。品性關乎一個人的價值觀以及這些價值觀在個人行為中的具體體現,感性是用心傾聽、理解他人感受的能力,而“理性”(1ogos)一詞的詞源是“邏輯”(1ogic),指進行理智的、戰略性思考的能力。

  保羅的身上不乏優秀的品性。他具有良好的道德觀念,對人很善良,很會替他人著想。然而,這種方式也有不利的一面,他生活在過於自我的世界中——這是一個令他感到舒適與真實的世界,但是它對於保羅提高與外界打交道的工作效力沒有任何幫助。

  保羅必須想清楚自己是否還想繼續效力於這個公司。如果保羅真的想當丹納公司的CEO,那他就得明白,丹納並不是一個有關他個人經歷、價值觀和抱負的地方,而是一個有關客戶、收入和利潤增長的企業。雖然我並不相信金錢豹身上的斑點能夠改變,但我相信人是可以改變的。 /考試大/收集/人們有能力選擇以何種方式來面對自己的過去和現狀,也有能力改變自己的習慣。保羅可以學習做一個鐵腕柔情的領導者。一個高效的領導者必須有這樣的兩面性,因為這就是成熟領導者的定義。

  假定保羅確實想得到這個一把手的職位,他可以立即做幾件事向拉裏顯示他其實是做CEO的料。首先,他需要證明自己能夠有效地處理人際關係,他可以先從拉裏開始。拉裏與保羅兩人之間存在典型的溝通不暢問題。就拉裏這一方來說,他可能確實在與保羅的交流方面做得不夠;但是從保羅這方面來講,他似乎並不在意拉裏的想法。儘管他表面上對拉裏畢恭畢敬,私底下卻自認為拉裏對高爾夫比對公司的前途更感興趣,因此保羅實際上根本不尊重他的老闆。他沒有去認真傾聽拉裏的心聲,而是採取了一種防禦的姿態對待老闆的回答:給自己找理由辯解,對老闆的行為給出自以為是的注解。

  為了方便討論,我們先假定拉裏還沒有做出最終的決定,他還在為選誰才更有利於公司發展而冥思苦想。另外一個比較有把握的假定是,拉裏欣賞保羅的善良和優秀品德,也看到了他對公司價值觀的身體力行和令人滿意的工作業績。同時,我們還假定拉裏對保羅是否有足夠的魄力和進取心來領導公司仍然心存懷疑,而且他也向保羅直言不諱地道出了他的擔憂。現在他想看看保羅如何反應,能不能勇往直前贏得這個職位。

  對保羅來說,他不應該把這件事看成是野心與品行之間的選擇,他應該跳出原先的思維方式,尋求第三種選擇——以“感性”來征服拉裏。他原本就是一個善解人意的人,他需要運用自己的這一優勢,認真傾聽和考慮拉裏的意見,向他表明自己能夠吸取經驗,不斷成長。假如我是保羅,我就會去找拉裏並對他說:“你當時給我回饋時,我應該聽得更用心一些才是。”然後請拉裏說出他的觀點,詢問他還有哪些意見和顧慮。

  只消這樣談上幾次,保羅就能發現很多他以前不大瞭解的東西。

  一旦保羅表明自己領會了老闆在公司發展上的意圖,拉裏對他的看法馬上就會有所改觀。保羅的坦誠和樂於接受意見的態度——也就是他的“品性”與“感性”——將使拉裏喜出望外。到了這一步,保羅不妨再展示一下他出色的“理性”。他可以告訴拉裏他對公司戰略方向以及發展計畫的設想,他們還可以一起討論他計畫如何在領導工作中宣導和重視價值觀,由此使公司文化與公司發展戰略相一致。如果拉裏堅信保羅具備了品性、感性和理性這三個優秀領導者的關鍵特質,他就可能得出這樣的結論:保羅正是CEO的合適人選。

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  “假如我在拉裏的位置上,我會給他定一些具體目標,限他在6個月內完成。就像汽車業鉅子李 艾科卡說過的:在這個遊戲中,你或者做領導,或者做追隨者,如果兩者都不是,那就讓開道兒。”

  唐•曼維爾(DonManvel)
  ——AVL北美公司的董事長兼CEO.AVL是一家總部位於奧地利的一級汽車供應商。AVL北美公司位於美國密歇根的普利茅斯(Plymouth),他的電子郵箱是:[email protected].

  保羅需要在鏡子前認真地、清醒地審視自己,然後決定自己想成長為一個什麼樣的人。

  保羅的父母都是好人,但他們似乎沒把商界更嚴峻的一面教給兒子。歸根到底,領導藝術與父母之道是相通的——要在寬容與嚴厲之間取得平衡。有時侯,特別是事關公司前程時,領導者需要做到紀律嚴明、不留情面。

  保羅似乎認為,做領導就是如何做好人,雖然拉裏給他提過建議,他仍然過於軟弱,沒有讓部下承擔起他們應該負起的責任,實現他們應該完成的目標。

  在輸給一個作風更強硬的競爭對手之後,保羅的行為顯示出他還不明白:管理一個企業有時候需要打硬球(hardbal1)。我自己的這一課是在讀MBA時學到的。當時,教授把一個班的同學分成幾個組,他告訴我們要通過一系列策略性的互動去贏得一項假想交易。有三種方式可供選擇:自己單幹;加入一個團隊,利用另一個隊的弱點獲勝;或者與另一團隊結盟,通過合作達到目的。我們選擇了第二種方式。我是我們隊的隊長,在長時間觀察其他隊的隊長之後,我發現其中有一位隊長性格很和善。我便利用他心軟的弱點,不動聲色地使我們隊在最後一輪交戰中占了上風,贏得了勝利。這個練習的結果很有趣:這位隊長為自己被人利用而深感羞愧,他的隊員們對他則是一肚子怒火。

  我由此得到的教訓是:商業是硬漢之間的殘酷競爭——溫和謙讓的人會被無情地甩在後面。在艱難時期,你不能手下留情。此案例中,保羅並不是唯一犯這個錯誤的人。拉裏同樣也應當更強硬些。看上去拉裏已經決定讓喬治接任CEO了,但他沒有向保羅挑明。當然,他不想失去保羅,但他欠保羅一個坦率、誠實的解釋——為什麼保羅沒有得到這份工作。拉裏應該同保羅坐下來好好談談,向他逐一說明領導這個公司需要具備哪些條件。拉裏還應明確地告訴保羅,他不能給予保羅細緻入微的管理指導——保羅要自己想辦法調整管理風格,變得更強勢一些。

  假如我在拉裏的位置上,我會建議保羅找一個高層經理教練(executivecoach),好好帶他一段時間。

  我會給他定一些具體目標,限他在6個月內完成。假如到那時,保羅還是顯示不出強硬作風的話,拉裏——或新上任的CEO——喬治就只好請他挪個位置了。就像汽車業鉅子李?艾科卡(LeeIacocca)說過的:“在這個遊戲中,你或者做領導,或者做追隨者,如果兩者都不是,那就讓開道兒。”


  “保羅思考和行動起來就仿佛自己是世界上最靈活的人。但他萬萬沒想到。他最大的問題就是對‘怎樣做一個好領導’看法過於死板。”

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  麥琪-克拉多克(MaggieCraddock)
——職場入際關係公司的總裁。這是一家高級經理人培訓公司,位於紐約。她也是TheAuthenticCareer(NewWorldLibrary出版社,2004年)一書的作者。

  可憐的保羅,他掉進了取悅別人的傳統陷阱。這個陷阱經常套住一些有才華的女性,因為社會給我們女性的定位就是照顧呵護他人。但我在工作中也遇到很多同樣掉入這個陷阱的男性。假如保羅當上了CEO,員工們當然喜愛這樣的領導,但是,由於他什麼都想照顧到,就無法高效地管理時間,最終必然會損害公司利益。

  常見的情況是,像保羅這樣的人對於“好領導是什麼樣的”,內心有自己的定義,他們如此執著于這個信念,結果使自己在工作中吃盡苦頭。心理學上把保羅的行為稱做移情一他無意中把伴他長大成人的家庭模式移用到職場同事身上。保羅的父母曾辛勤地經營他們的家族企業,他們也許把善良、真誠和平易近人這些價值觀灌輸給了保羅。領導者能夠平易近人固然很好,但是保羅的問題是不懂得適可而止。

  作為一個取悅他人者,保羅思考和行動起來就仿佛自己是世界上最靈活的人;他以為憑他的這種工作方式,當CEO會比拉裏幹得更好。但他萬萬沒有想到,他最大的問題就是對“怎樣做一個好領導”看法過於死板。他一個勁地想讓老闆高興,讓同事們高興,讓公司其他人都高興,最後反使自己陷入了危險的泥潭。

  如果保羅想成為CEO,他必須學會既用心又用腦的經營之道。從組織動力學的角度來講,這意味著要以更加開放的思維方式來考慮如何調動員工的積極性以及為什麼要這樣做的原因。

  拿他與麗莎的關係為例。保羅想與麗莎進行一次心對心的談話,其實,他們真正需要的是一次大腦對大腦的理性談話。彼得。德魯克曾經說過:“讓一個不勝任工作的人繼續幹下去不是善良,而是殘酷。”

  麗莎並非勝任不了本職工作,但是她的不善安排使她的工作能力大打折扣。從更高的角度來看這個問題的話,保羅應該意識到,麗莎的行為不僅危及她本人的工作,也危及自己的威信和公司利益,聽之任之反而是一種不關心。

  一切還不晚。保羅顯然是有才能的,他與拉裏的關係也相當有基礎。但如果他想得到這次提升,他就必須證明,他能夠走出取悅於人的陷阱,也能夠在工作中表現得更加當機立斷。如果他做不到這些,那一把手的位置很可能就會被喬治占去。誰知道喬治會給公司帶來一種什麼樣的文化呢?對於保羅來說,如果他能學會以更靈活的觀點來定義一個好領導,他就有很大把握既保證公司的經濟利益,又繼續保持與信任他的員工之間融洽的人際關係。僅僅憑這一動機,他就應該繼續努力去爭取CEO職位。

轉貼於:人力資源管理考試_考試大

2009/02/08 22:26



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