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管理技巧培訓
版主
註冊日期:
2006/06/13 17:52
來自 台北
文章: 1438
等級: 32; EXP: 48
HP : 0 / 787
MP : 479 / 38250
管理技巧培訓

課程目標
 督導的角色和責任
 授權技巧
 激勵技巧


小組討論 Group A:
• 你認為督導應該做什麼?他/她的主要職責是什麼?
• “督導”的定義

小組討論 Group B
• 督導在組織架構中需要與誰溝通?請圖示督導在組織中的位置。
• “督導”的定義

督導是“連接組織的橋樑”


授權技巧

什麼是授權?  授權就是分配工作給團隊的每一個成員。

高效授權是正確選擇工作授權方式和授權人的一種能力。

高效授權的益處
• 擴展你的時間
• 將工作分配給最適合的個人和團隊
• 有效利用擁有你所不具備的知識的專家
• 幫助個人和團隊培養新的技能,提高知識水準
• 提高你的團隊管理作用,改善領導才能

改善時間管理:
授權委託也許是時間管理中最重要的技能之一,它通過分配工作給適當的人選來充分利用你的時間。你無需事必躬親,事實上現在每個人的工作壓力都很大,你必須靠充分授權才能堅持下來。許多人都認為可以委託他人做所有的工作,但研究發現,許多委託人實際上僅僅授權了10%以上的工作,10%的多餘時間(一個多月或一年)對你來說是否真的很有益呢?

提高團隊的動力:
如何授權以及授權什麼工作,對你的團隊成員也是相當重要的; 這會向他們展示你多麼信任他們,以及你對他們的能力一清二楚。如果你授權給他們,這表明你相信他們的工作方法,通過賦予他們職責顯示你清楚和重視他們的能力,由此你也激勵了他們。當然也有低效的時候,低效授權挫傷了團隊的積極性;如果你不授權的話,每個人都會感到你沒有重視他們的技能和知識。

授權的要訣
你可以授權所有的工作,但不能授權所有的職責。

小組討論  討論造成以下情況的原因:
• 授權不足
• 授權過多

小組討論  討論以下情況所帶來的結果:
• 授權不足
• 授權過多

考慮你的工作和你的團隊,如果你的授權過多或不足,有什麼情況會發生:
• 對你
• 對你的團隊

授權過多的原因
不可接受的理由:
• 不喜歡的任務
• 懶得去做
• 為證明自己的權威
• 認為所有的事都可以授權
• 不會做的任務
可接受的理由:
• 培訓/輔導
• 繼任計畫
授權不足的原因
不可接受的原因:
• 懶惰的團隊
• 不願意告訴別人如何做
• 自己不知道如何完成任務,故不讓其他人參與
• 不放心,認為被授權人沒有能力
可接受的理由:
• 工作量太大
• 與團隊保持聯繫

授權不當對主管的影響
授權過多:
• 引起怨恨
• 失去尊重
• 失去聯繫,甚至失去控制
授權不足:
• 自己工作過多
• 沒有時間做計畫
• 沒有防備的方案當他缺席時
• 被團隊輕視
• 被團隊利用

授權不當對團隊的影響
授權過多:
• 團隊工作量過多,效率低
• 錯誤增多
• 團隊怨恨主管
• 員工流失率高
授權不足:
• 團隊成員無法發展
• 激勵不足
• 團隊變得容易自滿
• 團隊變得不安

授權六步驟
第一步:仔細選擇工作
第二步:仔細選擇人選
第三步:準備人選
第四步:工作指引
第五步:確認理解
第六步:跟進

授權對象詳細分類:
• 生手- Beginner:生手對要從事的工作是陌生的。他們通常有很高的積極性,因為他們對學習新的技能很感興趣。你授權給他們,也許是在顯示你對他們技能的信任。唯一的問題是他們對工作一無所知,不知從何下手。所以儘管他們有很高的熱情,卻缺乏必要的知識。你無需額外去鼓勵他們,但你需要費時向他們演示詳細的工作規程。
• 初學者- Learner:初學者有一定的工作經驗,但不是專家,他們只具有一般的專業知識。他們的積極性也許很高,也許是中等或者很低;他們可能開始時熱情迸發,之後又會猛然回落。在這種情況下,就需要你利用他們自身的專業知識來完成工作。如果他們失去了工作熱情,你還需要盡力鼓勵他們。總之,初學者可能只具有中等的專業知識和中等的熱情。
• 合格者- Regular:合格者要比初學者熟悉工作,通常具有中等或更高的專業知識。然而,有時必須給他們提供額外的動力,因為他們的熱情總是在起伏變化。作為高水準合格者保持一段時間後,他們的熱情就會降低。通常你應該知曉熟識的人之中誰是這類人。合格者不需要額外的支援,只要你不斷提高他們的積極性,他們就會使用相應的專業知識去工作。總之,合格者具有中等的熱情和較高的專業知識。
• 能手- Performer:能手也許是你最容易授權給他的人,他們有很高的專業知識和熱情。你可以授權整個工作給他。這需要你賦予他比別人更多的行動自由,而且這依然允許你對系統的回饋報告和出錯聯繫有選擇餘地。理想地講,你希望自己的團隊成員都是能手,可以讓你放心地授權。

指引類型
• 命令:在需要快速反應是運用,或不需要討論是運用。因此,命令在運用時必須確認接受命令的人懂得如何執行,因為沒有時間和機會給他們去澄清。
• 要求:幾乎在每天的工作中都會被運用。團隊發展鼓勵主動表達觀點和建議。要求這種方式是對建議開發的,但是主管最終還是掌握決定權。
• 建議:經常被運用在由主管的指引,而團隊的成員被允許自我發展時。不建議新任命的和沒有豐富經驗的主管使用,但是對自我激勵的團隊非常有效,並可以評定每個人的潛力。

曲解的原因
• 假定: 假定其他人知道得比他們實際得多
• 知識水準: 專業性的瞭解程度
• 術語: 雖然我們都用,但是否所有的人都明白?
• 語言: 你是否運用容易理解的語言,並由解釋?

指引方式
口頭 和 書面

激勵理論
• 需要層次論
• 雙因素模式

人的需要

測試
員工的期望

雙因素理論

激勵理論的應用

雙因素理論的應用

案例分析
你是張良,該怎麼辦?

強化員工工作行為的工具
• 正面強化( positive reinforcement ) -當員工表現出某些良好的工作行為時,就應該給予獎勵。例如,員工準時上班又自動超時工作,可加以讚揚和鼓勵,使這種行為延續下去,成為員工中的良好模範。
• 負面強化( negative reinforcement, avoidance learning ) -員工為了避免一些不利於自己的情況發生而學習適當的行為。例如,員工遲到會受到上司責備,準時上班則不會,員工於是學會準時。
• 懲罰( punishment ) - 懲罰是阻止錯誤行為發生的方法,但懲罰是否有效或會否產生負面效果,則沒有定論。
• 消退( extinction ) -不良的行為會使員工失去正面報酬,員工因而不會再犯。

激勵三步曲
* 留意徵兆
• 個人因素:員工情緒化; 員工不願意付出額外努力或主動解決難題; 遲到早退或曠工; 拒絕遵從指示
• 主管因素:對員工缺乏訓練和工作指導; 沒有督導員工按時完成工作;員工不能達到要求的標準;紀律鬆散,員工視工作如同兒戲
• 小組因素:員工與其他同事格格不入,得不到同事的支援;工作出現問題時只願埋怨別人
• 措施轉變因素:公司措施改變後,員工變得無心工作;批評公司制度,勉強接受現實
* 追查原因
• 個人因素:情緒化員工
• 主管因素:對新員工應給予足夠的培訓和指導
• 小組合作因素
• 措施轉變因素:投訴管道
* 採取行動
• 個人因素:提出問題所在;消除心理障礙;作出適當安排
• 主管因素:安排適當訓練;指點和鼓勵
• 小組合作因素:促進組員的合作關係;幫助員工建立人際關係;排難解紛;適當的人事安排
• 措施轉變因素:糾正誤解;反映員工意見

案例分析
李莉違規

2006/11/21 23:48



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