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只有強者，才喜歡跟強者在一起，在彼此競爭的好勝心裡，擦出成長的火花。在彈火四射的企業叢林裡，惟有最強的武裝，才能順利前進、前進、再前進！在殘酷的淘汰賽脫穎而出。

正值企業徵才旺季，不論是有意轉換跑道的職場老兵，或是社會新鮮人，人生裡，都該選擇一堂與「強者為伍」的震撼教育。
人生中有幾場盛宴，是可以帶走的？

作家海明威說：「如果你有幸年輕時住在巴黎，它會一生跟著你，有如一場可帶走的盛宴。」台積電董事長張忠謀，也曾重新詮釋這段話：「在哈佛的那一年，絕對是我生命中可帶走的盛宴。」工作，已成為現代人花費最多時間的場域，能否在公司、在組織裡，尋覓到可帶走的盛宴，終身受用不盡呢？

進入大企業工作，就是體驗人生盛宴的最快捷徑；與優秀同事共事，是快速砥礪自我成長的最佳法門，也是人生中的一個重要選擇。惠悅企業管理顧問台灣分公司總經理王伯松就說，自己沒辦法培育人才的企業，通常才需要高薪挖角，台灣的龍頭企業，都以高出市場行情的薪資條件，吸引優秀年輕人加入，並在這些先天上企圖心就強的優秀人才中，培育出企業所需菁英。

王伯松分析，王牌企業從資源、名氣到同儕的素質，會讓加入的新人，快速感受強者組織的競爭、學習氣氛，這種有形與無形間的氛圍，是讓人們快速提升的最佳法門。一群具備紀律、執行力的強者團隊，像是蒙古草原上令牛羊懼怕的狼群，是草原食物鏈的最高層。在企業征戰的職場食物鏈中，選擇最高層的強者企業歷練，將會是生命中可帶走的盛宴。因此，窄門不易擠，但只要努力擠入王牌企業，組織將順勢帶動個人的成長突破。

台積電人力資源副總經理張秉衡就形容：「跑步的人，喜歡跟一流的選手一起跑，因為只要跟得上第一名，成績也會跟著好。」而強者間互相激勵，彼此間的好勝心，更會讓企業產生良性的循環，因為「強者喜歡跟強者在一起，只有弱者不喜歡跟強者在一起。」

在企業進入招募旺季的此刻，《今周刊》與104人力銀行合作，調查國內大學生最愛進入的前二十大強者企業的招募狀況，更實際走訪國內五大強者企業，用十五位菁英強者的故事，述說他們如何擠入王牌公司，讓自己迅速躋身強者之林的成長體驗。

就像台、成、清、交，一定是建中、北一女畢業生最多一樣，台積電十九年累積的優秀人才，就是這麼多，加入台積電跟這些優秀人才為伍，絕對是聰明的選擇。」台積電人力資源營運中心處長高方中這樣說。

「我進來的第一個禮拜，跟我女朋友說，壓力很大，我從來沒想到這個比我早一年進來的團隊，有這麼多優秀的人。他們給我的壓力，來自於解決問題的邏輯，他們邏輯精確地分析問題，讓一個新進工程師非常有壓力。」

一流同儕 激發成長潛能

這段自述，是台積電六廠擴散工程部副理葉書佑的親身體認。這是他於一九九八年，加入台積電第一周的「強者震撼」。清華大學材料所畢業，民國六十一年次的他，兩年半前已晉升為副理，是台積電栽培的菁英幹部之一。進台積電近八年的葉書佑說：「台積電最可怕之處，就在凝聚力！」例如，delivery good quality wafer（給客戶質優的晶圓）這項共識，不必台積人天天當口頭禪掛在嘴巴上。但當線上機台可能有異常時，製造部、工程部、負責客戶端的整合部門齊聚開會，可能各有立場。製造部要產能，工程部希望減少報廢量，整合部門希望wafer（晶圓）不好，當場就報廢掉。各部門雖然立場不同，但達成共識的程度，卻快得超乎想法。絕不局限本位主義，從公司利益出發，這是葉書佑晉升副理後，會議變多的另一個強者組織體驗。

葉書佑說：「台積電人開會都是秀數字的，不是帶嘴巴進去的。」每位工程師，都會準備自己的數據資料，開會就是一張投影片打上去，一目了然的重點簡報，很快凝聚各方意見。台積電近二十年的企業文化，深層的底蘊，讓白紙一張的新鮮人，最容易沾染台積電強者的氣息。
這樣的文化，最希望招募具備獨立思考、能具備個人、團隊解決問題能力的人才。葉書佑透露，台積電主管通常會問：「人生或求學生涯裡，曾遇過哪些棘手的難題，你是如何解決的？」不少剛畢業的新鮮人回答：「問學長，找學長幫忙。」但這是主考官最不想聽到的句子。主考官的期望，是聽到如何解析難題的起因，再找出方法，有邏輯、有系統地發掘解決之道。

就在耳濡目染下，葉書佑已過了青澀工程師的時期，邁入基層主管職。他說，基層工程師最大考驗關卡，就是值班。值班，同時也是台積電讓新進員工邁向強者的第一道關口。

台積電一個課，約負責三十種左右的機台設備，但一位工程師要了解三十種機器背後的理論，可能要花五年時間，但可以很快處理基本問題；就像要了解汽車的理論構造，需要花一段時間，但輪胎爆胎換備胎，很快就可以上手。台積電的新人值班，就是一個讓新人換備胎的磨練期。新人訓練三個月後，就要開始輪值夜班，負責生產線上的機台維護。當作業員發現機台有問題時，就會呼叫：「工程師，晶片出不來，請工程師來處理一下。」這時候，就是新人接受台積電三個月訓練後的第一道檢驗。

組織文化 塑造強者性格

民國六十七年次，台灣師大化學研究所畢業的周櫻旻，原本當了兩年國中老師，在一年半前投效台積電，現在是十四廠薄膜工程部製程工程師。她說：「第一天值班會害怕！但只能硬著頭皮上。」十四廠副廠長王英郎說，新人最容易在初期遇到挫折，若挫折沒有人關心，就會有壓力，會退縮。而新進人員，台積電都有指派導師（mentor），隨時幫助新人。新人值班時，機台會遇到的可能異常，九○％都有標準作業解決流程，只有剩下一○％的異常，是需要臨場反應，這時，就是驗收新人獨立解決問題的關鍵時刻。

周櫻旻說，台積電的訓練通常能讓新人工程師獨立解決問題，若真的無法解決，台積電有一句名言：「三十六計call為上策。」隨時找更資深的工程師協助解決。讓她感動的是，一年半前第一次值夜班，桌上貼滿了部門同事的小貼紙，寫滿了打氣鼓勵與二十四小時聯絡電話，告訴她任何時刻都可以call人尋求協助，不要怕。因為，值星輪夜班這條路，這些強者同事們都走過。

資源充沛 俾益職涯發展

周櫻旻師大化工所的背景，加上兩年的學校老師職涯，讓她擔心與半導體領域脫節甚大。但台積電的招募政策很清楚，在研發與工廠端，只要是理工背景，擁有強烈企圖心與團隊合作精神，扎實的邏輯思惟，就有機會進台積電接受挑戰。王英郎說，大學的基礎物理、基礎化學念得好，其他半導體的相關知識、訓練，都可以在台積電學得到。張秉衡說，台積電同樣歡迎文科背景的人才，舉凡管理、人力資源、行銷公關等領域，都需要各類型的新血。

台積電人力資源營運中心處長高方中分析，台積電每個職位的晉升，由各部門主管合組成約七到九人的跨部門評鑑委員會。例如，由處長級的主管評鑑經理級，經理級長官評鑑副理級。因為生產一片無瑕疵的晶圓，中間需要逾三百道製程，沒有各部門的通力合作，根本辦不到。所以，在台積電要往上晉升的關鍵，就是「大我成功」，「小我才能成功」。如果平時沒有盡心協助其他部門，各部門主管自然了解這位候選人的團隊合作精神不佳。這項升遷標準，強化了台積電團隊的組織文化，更促進了部門間的強者合作。

以十四廠副廠長王英郎為例，他在擔任部經理時期，手下有八位副理，他就開始設想，這八位副理若要在三年後晉升為經理，還需要改善哪些地方？於是，王英郎就會跟他的直屬主管討論，針對這八位副手，從人格特質的缺點到領導統御的不足，一一為部屬撰寫發展計畫（developing plan）。台積電更設計了一套「經理人培訓」計畫，只要職務在副理級以上的主管，分成三個等級課程。當初，王英郎底下八位幹部，如今半數以上如期晉升為經理。

產業翹楚 提供國際視野

強者企業，除了有完善的制度，還有一項其他企業無法企及的優勢：世界級的地位。以台積電為例，十四廠從生產效率到製程堪稱世界第一流的晶片廠。「我們現在的奈米製程，相當於一千分之一的細菌這麼大，我們的工作，是在細菌上刻幾萬個電晶體！」王英郎說，這種工作上的成就感，同事之間競逐「世界第一」的氣氛，最容易讓一群志同道合的人培養出向心力。

葉書佑表示，曾有一位研發總部的經理問他：「你有沒有想過，在台積電，你想做什麼？」葉書佑當時說：「說實話，我沒想這麼多。」經理告訴他：「你知道我想做什麼嗎？我想做世界最先進的製程！我要做最頂尖的！我之前在別家公司，現在在台積電，都是為了這個原因。」這句話，感動了葉書佑。因為在台積電，擁有追趕世界第一的夢想資格。

選擇進入強者企業的差別，就在於強者企業，賦與每個人不同的盛宴，隨時可以帶走。一位台積電的經理，他在台大化工所的同學，在校成績更加優秀，也具備旺盛的企圖心，畢業後選擇某外商工作。如今，這位同學闖盪三年半後選擇加入台積電，現在的職位是工程師，但昔日的同學已晉升為經理。這位工程師，不是不優秀，只是缺乏了強者組織的歷練。

張秉衡建議，創業型的人，可以選擇有潛力的年輕公司加入，成功的話就可以獲取巨大的報酬，但畢竟失敗者眾。如果生活沒有壓力，能夠承擔風險的年輕人，可以選擇具備潛力的小公司。但若選擇與眾多強者為伍的王牌企業，至少立於不敗之地。台積電所訓練出來的高級人才，也可以用「出將入相」形容，在別的企業裡，台積電的處長級主管，就可以成為中小型公司的總經理。

盛名之下無虛士。台灣有無數的強者企業，等著你來當接班人。（更多精采內容，詳見《今周刊》第493期）